“双头制”管理如何避免二虎相争？
然而，像英特尔这样一团和气，成功实行“双头制”领导的企业并不多。俗话说：一山难容二虎。然而，许多跨国公司为了避免形成“权力寡头”，减少“拍脑门”决策的出现，常常选择“双头制”管理架构———业务部门设立两个最高领导，希望通过双方相互协作和制衡，发挥更大的管理效应。
愿望虽好，结果却常常事与愿违。这些以身试“虎”的公司中，往往难以避免“双头制”结构所引发的冲突和内耗，甚至最终导致同室操戈、两败俱伤。饱受如此诟病困扰的不乏联合利华、花旗和西门子等跨国巨头。国内企业更是伤透脑筋，柳传志煞费苦心实行联想分拆，为的就是给杨元庆和郭为各留一片天地。而新浪则更多地演绎着权力更替、二虎相争的故事。
因此，二虎如何互相配合、和谐相处，也许正是需要我们求解的地方。而高盛、英特尔“双头制”管理模式的成功，可以为我们增添信心和希望。
“双头制”管理的诟病
“双头制”管理的好处是为了增加领导层面的内部竞争动力和经营管理上的互相制衡；不过，这也增加了公司在管理、内部协调等方面的难度，容易出现二虎相争、窝里斗的失败局面，损害公司利益。
新浪从联合董事长到联合运营官的两主占“山头”的故事向来不平静，帮派之争由来已久，先是有北美系对抗台湾系的说法，再有大陆系的彻底反攻；至今，新浪管理层一直没搞明白的一个问题是，新浪究竟是谁的？谁能做主？正是因为新浪管理层脆弱，今年初就险些让盛大给悄悄吃了。
这种不合作并不是所谓“中国人的劣根性”，“有人的地方就有江湖”。当年花旗银行和旅行者集团的合并是以双方掌门人的共同让步为基础的，但联合CEO这一双方妥协的产物，从一开始就埋下了权力斗争的隐患，约翰·里德和桑迪·威尔的管理理念及管理风格几乎完全背道而驰，双方不仅不能互补，反而冲突不断，甚至达到“大打出手”的地步。尽管他们在陷入僵持之后，尝试通过明确分权来缓和矛盾，但由“斤斤计较”的威尔来负责“赚钱”的业务，“大手大脚”的里德来接管“花钱”的部门，结果是里德很快出局。
西门子、联合利华等其他一些著名的跨国公司也都有过双头制的职位，结果多以失败告终。有分析人士认为，让中高层管理者学会与人合作简直是个世界级难题。
互补、共识是两虎共存的重要前提
如何解决这一世界级难题，高盛与英特尔的成功或许对我们有所启示。在这一模式下，公司特别繁重的任务通常都交给两到三人共同负责，称为“二（三）位一体”。这使公司的很多重要岗位就像配备了两三台强有力的发动机，可以不停为整个系统提供力量，大大提高了系统的工作能力。在这些公司看来，“双头制”的组合非常自然、简单且协调。那么，一山容二虎，他们凭什么？
对于经理人来说，首先应该是一个成熟的职业经理人，具备良好的沟通能力，以及出色的领军能力。缺少其中任何一点，合作就很难成功。其次，两个人都要愿意在一段时间内进入“双头制”的状态，并且对将来的状况有明确的认识，能够接受对方的弱点，彼此信任，坦诚相见。两个合作伙伴在能力上要能够互补：比如在技术和商业上互补，或者在战略眼光和实践行动上互补，在本土操作和对外关系上互补等等。
在这一方面，高盛亚洲（除日本地区）投行业务今年新任命的二名联席负责人魏可量与马靖双方互补，分工协作得很好。现年55岁的魏可量负责开拓中国合资投行业务，而马靖则负责该投行驻香港的股票和债务融资部门。双方没有从属关系，只是彼此协调、合作。当公司在内地推介重要交易时，马靖会从香港飞到内地，协助魏可量做好推介活动，争取赢得大宗业务。中国天然资源公司想进行海外扩张时，魏可量便可协助马靖开展海外业务，从这些大型国有企业股票海外首次公开上市，再逐渐扩及于诸如私募股权、大型企业并购等领域的业务。
如此，企业能建立起一个更加扁平化的管理构架，有更多的时间来平衡战略和战术之间的关系，做出更多更好的决策……也就是说，双方的管理在很大程度上达到平衡。在日常管理中，两位合作者可以一个规划，另一个执行，双方的任务和角色可以交替。这样，在快速决策的过程中，通过双方的相互督促和建议，就会避免因仓促而产生漏洞，达到“双管齐下”的目的，类似于“双保险”。比如，高盛去年末开始积极承揽中海石油收购加州联合石油的交易中，魏可量就扮演了一个重要角色，大大协助了马靖与高盛其他高层与中海石油的洽谈，取得了“1+1>2”的效果。
即便两个经理人之间不能很快达成共识，两人也应在合作的前提下，私下做一对一的沟通，快速给出一个结论。这样，即便双方关起门来争个面红耳赤，打开门以后也得步调一致，一唱一和。否则，就会给员工两个截然相反的方向，让他们无所适从。
平等的企业文化是成功的必要条件
“双头制”的制度安排在高盛内部由来已久，在公司发展期间，前联席总裁罗伯特·鲁宾因主管套利业务而出名，在这种生意中，公司把赌注押在买进上；而他的联席首席执行官弗里德曼则帮助公司建立了并购业务，造就了一家一流的国际投资银行。这家华尔街最出色的投行，一直坚守了“合伙人制”的平等企业文化模式。大多数合伙人把应得的利润分成，以再投资的方式留在公司来支持公司业务发展，直到这些合伙人退休离开再领取所有投资。“合伙人制”成就了高盛从小到大，从弱到强，从平凡到卓越的发展过程。
英特尔也极力倡导企业平等文化，其创始人格鲁夫有一句著名的管理格言，就是倡导“摒弃一切官僚体制”。他认为IT是一个变化十分迅速的行业，流畅的信息沟通至关重要，所以一直倡导一种开放式沟通而非等级森严的管理。他就任之初就聘请专门的咨询机构为英特尔设立了“建设性对抗”等行为准则。所谓“建设性对抗”，就是允许并鼓励下级对上级提出不同意见，表达不同的观点，当然前提是这种声音是建设性的。
绩效评估制度是“双头制”成功的保障
在英特尔与高盛看来，“双头制”可以比婚姻更简单，但同婚姻一样要基于一定的制度保障。婚姻双方的观念高度一致才能和谐相处，企业也一样。在一个成熟的公司里，每个人都应该遵循公司所倡导的共同的价值观和行为标准，有既定的业绩评估标准，符合这种价值观和评估标准的，自然是对的、好的。
英特尔年终进行的360度的业绩考核，以及考核之后相应的奖惩机制就是制胜法宝之一。英特尔的年终考核很有特色。首先是由员工提交一份个人总结，同时附上你日常打交道的6到7个主要部门联系人和客户的名单；然后由他的上级就该员工的表现询问那些联系人，而且每个联系人在陈述时都要举例说明，好在哪里，问题是什么，一定要有证据。这样的考评更为客观公正，一个员工不会因为得罪了领导就担心自己死定了。而且很多人都会发现很多自己已经忘记的事情，别人还记得。这是你做得更好的一种强大动力。
高盛的绩效考核则更为残酷。对高盛的高管来说，最糟糕的事也许不是丢掉了一笔生意，而是在公司向别人承认失败。在其他银行，你只要做好经理的工作就行了，但在高盛却不够，你得不断地为高盛赚钱。每年，高盛将其员工评为四等，你会听到奚落某人是第四等的言语。在高盛工作长达30年的人力资本管理部主管凯文·肯尼迪说：“这是个竞争极其激烈的地方。如今随着下注更大，竞争就更激烈了。这种竞争许多来自外界因素，但更多来自公司内部。”
“双头制”管理是把双刃剑，成则实现双赢，不成则两败俱伤。通常，管理者们习惯发号施令，只要求员工协同作战而忽视对自身的要求，往往导致一山难容二虎。“双头制”管理若要运用得当，先得让管理者们在一定的制度和规范下学会如何同舟共济，如何并驾齐驱，这才能达到“1+1>2”的效应。
作者：王金元
