如何管理“海外团队”？
因此，在东方华达咨询有限公司召开的2005年人力资源高峰论坛上，企业成熟期人力资源管理面临的主要问题是在国际化过程中对海外团队的管理问题。
“我们选择国际的CEO是考虑到双方合作以后更大的市场业务是在国外，比例大概还是三七左右的比例。” 在联想了收购了IBM PC部后，联想创始人柳传志对任命沃德作为新公司的CEO这一举措解释说。
可见，联想不仅想借力IBM的业务，同时也借力人才出海。
虽然阿里巴巴由于行业的特殊性实施了海外人才本地化战略，但对于多数希望在海外成立分公司或者办事处的中国公司来说，国际化起步阶段从中国总部外派人员成为首选。因为担心外来人员由于不熟悉公司的产品和文化，容易造成运作上的风险。
不过对于多数中国企业来说，在刚刚准备开拓海外业务的时候，他们更加倾向于从公司的总部外派人员。
成为世界企业固然令人向往，但是谁承担在海外开拓业务的重责，总公司又如何保证远在海外的分公司能按照总部的部署去发展？
要解决这些问题，关键在于海外拥有得力的干将。
天狮：豪华激励措施
2002年11月4日的莱茵河畔，上演了一场景象蔚为壮观的水陆空表演：水上43艘游艇乘风破浪，陆上100部轿车驰骋，空中32架飞机护航。不知情者大都以为是某个国家的重要欢迎仪式，其实，这不过是天狮集团重赏有功之臣的全球表彰年会。
类似的会议，在世界90多个国家中可能都要再次出现。截止到2002年底，天狮集团在90多个国家有分支机构，业务范围涉及168个国家和地区，加盟连锁店3700多个，管理人员3200余人，业务人员600多万人。
被迫向海外发展拥有这样颇有规模的海外队伍，其实是被形势逼迫出来的。
1992年，李金元用仅有的积蓄投入高钙产品的研发，1995年携带着他并不成熟的保健品创建天狮，并选择了直销经营模式。仅一年，李金元和他的天狮赖以生存的“天狮营养高钙素”基本上在市场上站住了脚。同时，国内的经销商网络也很快建立起来。
但当时国内有很多企业都在从事直销，由于市场不规范，秩序异常混乱。关于政府将硬性规范市场的传言此起彼伏，李金元感到了某种不祥的气息，开始与国外市场接触。
1998年4月，横扫国内直销企业的“停传”方案出台，国内直销公司统统被驱散。分散在直销商手中的产品都被退了回来，天狮一时间赔了许多钱。在这种情况下，天狮被迫移师海外求发展。
天狮移师海外的第一个据点是俄罗斯。从天狮营养高钙素产品登陆俄罗斯，不到一年时间，参加天狮直销网络的俄罗斯人就达到了20万人以上。随后，其周边的乌克兰、匈牙利、波兰、德国和法国等都相继建立起了天狮保健品直销网点。尤其是德国发展非常迅速，许多消费者很快变成了直销商，营销大军又发展几十万人。
搭建海外管理框架但这远远满足不了天狮的胃口，它的全球布局战略是在各大洲建立十个战区。目前东、西欧基本已占领完毕，非洲已经进驻了30多个国家。下一步要进入的是美洲、亚洲、澳洲。
天狮集团的全球基本管理架构属于层层剥离的模式，各大洲的区域子公司是总公司的概念。该机构按照总公司的首席执行官、人力资源管理中心、财务中心、计算中心、教育中心等设置配置部门，统管区域内的国家分支机构。区域子公司是独立的法人实体，自主经营。
各个国家的公司都是分公司的概念，对所在区域的子公司负责，人员、财务等核心管理问题由区域子公司提供支持和监督。国家下属城市的机构也是分公司的概念，主要从事销售团队的管理工作。
“看似庞大的机构群体，其实并不存在机构臃肿和相互间沟通问题。” 天狮副总经理焦文军介绍说，海外各机构的汇报线路很清晰：城市分支机构向所在国家分公司汇报，国家分公司向所在区域子公司汇报，海外子公司统一向总部汇报。
此外，总公司也有专门的人员和机构负责与海外机构的沟通。在天狮集团总部，每个重要部门都有一个或几个人专门负责与海外同部门的接头工作，比如财务，总部就有一个人专门负责汇总海外各分支机构的报表，并形成分析报送相关管理者。
不仅如此，天狮还创造性地提出六网互动的经营模式，由人力资源网、国际教育网、国际物流网、国际资本运作网、国际旅游网、国际互联网六个网络组成，看似营销概念，其实是一种模式。
外派人员重在开拓和心态一般情况下，天狮集团海外分公司的初始团队都是总部派出的。派出人员中，包括分公司的首席执行官、首席财务经理、计算中心经理、教育中心的教育总监等。
“CEO要保证分公司的运营方向和成绩，财务经理则可以保证分公司的绩效真实可靠，计算中心的经理保证总公司可以从分公司那儿看到的利润和运营情况，教育总监则负责传承企业文化、使命，产品特征等。” 这些人各司其职，缺一就难以更好控制所在地的分公司。焦文军介如是说。
进军海外伊始，天狮开拓市场的任务很重，在选择外派人员时着重于考虑其工作能力，但有些有才无德的人就趁机钻了空子，出现了派出去的人员并没有全部按照天狮的规划走的事情，甚至还出现了一些有损公司整体战略的情况。
这个教训让天狮在选择外派人员时，除了考虑开拓能力以外，还仔细的考虑其心态问题。此外，对派出人员要有国际化背景，能够用中西合璧的观念考虑问题。
对于从外部招聘外派员工和管理人员，天狮人力资源部门有一个专门的评审小组。初评合格的人员首先要至少先在国内的天狮工作3——6个月，看工作绩效；其次要通过评审小组的专业知识考试和语言能力测试，也要评定对企业文化的理解情况，综合成绩合格者才可能派驻出去。
不过，随着企业海外发展到一定阶段，天狮的海外机构清一色地由中国领导的局面被打破。对一些已经相对稳定、规模也达到一定水平的海外市场，招聘并任用本土的CEO已在考虑之中。
目标管理下的豪华激励对于海外营销人员，天狮的管理方案是目标管理。
天狮集团海外的分公司领导人每年都要定期到总部参加一个年度工作计划会议，制定出自己所在国家和地区的计划，而公司根据往年的工作业绩和本年度的市场情形综合分析，下达一个指标给各个经理。日后根据分公司领导人的完成情况，分阶段进行奖励。
“比如你拿到的销售任务是160个亿，那么完成100个亿有一个比例的奖赏，完成120个亿，奖励的比例就高一些，140个亿再高一些，满额完成任务的奖励比例就更高。” 焦文军说。
2000年8月3日，俄罗斯圣彼得堡迎来了首届八三国际庆典大会，这也是为全球直销商举行的盛会。会议期间，中国、泰国、印度、越南等国代表乘坐“天狮” 号包机和火车专列抵达莫斯科。来自世界各地的2000多名直销经理人在最豪华的俄罗斯大饭店国家音乐厅欢聚一堂。
会上，世界直销协会主席迈克尔。谢菲尔先生和美国走向成功节目主持人哥里格先生做了激情演讲。俄卫生部长还向天狮集团颁发了“俄罗斯人民健康突出贡献奖”。 天狮集团还为30多名获得“宝马”高级轿车奖励的经理人举行了环绕莫斯科一周的庆典活动。
对于成绩优异者的激励，天狮从来都是大手笔。2002年11月1日，天狮集团召开了一次重奖有功之臣的天狮柏林全球表彰年会。李金元为成绩优异者颁发100部宝马高级轿车、43艘家用游艇、32架家用微型飞机以及6栋豪华别墅。
为了激功工作人员完成任务，并留住人才长时间为天狮效力，天狮不但请专门的人力资源咨询公司设计了有竞争力的薪酬体系，还拿出了一定比例的股权作为奖励。
“天狮派出去的管理人员享受的大都是高于当地薪酬平均水平的待遇，许多海外分公司的高层领导又拥有天狮的股权，水涨船高，这种措施紧紧‘拴’住了成绩优异者。” 焦文军认为天狮的激励措施已从各方面做到了极致。
同仁堂：不搞特殊化
同仁堂与外派员工并不签订专门的合同，对其管理更多是采用目标管理。不过，代表着中国传统文化的同仁堂，通过对合资公司股权的控制和对外派员工的持续培训，力求使每个国家的同仁堂店都保持北京特色。
与固守着中国传统文化特色形成鲜明对比的是，300多年历史的同仁堂向国外发展却激进得多。到目前为止，同仁堂已经在12个国家设立了17家药店和合资公司。在国外市场中药企业频频受挫的今天，同仁堂的业绩，一定程度上体现了中国文化延展的成功。
扩展锁定合资模式1993年，同仁堂在大陆外发展的第一站选择了香港。这样的选择是基于香港虽然长期受西方文化影响，但市民却始终固手中华民族的文化和习俗；而且，同仁堂的长期合作伙伴——香港源昌公司从上世纪五十年代开始就代理同仁堂的产品。
区域选择好了，通过什么样的模式在海外发展成了困扰同仁堂的首要问题。自己开店，人生地不熟风险太大；选择代理，架构太松散，管理问题不好解决。
“这时，以前的代理商提出来说要建立合资公司，同仁堂拿品牌入股，对方拿资金实际投资，风险共同承担。”同仁堂对外经济工作办公室副主任闫玉峰回忆说，这个提议很快引起了同仁堂高层领导的兴趣。
而几乎就在同时，同仁堂取得了进出口权，这对已经看到巨大海外空间的同仁堂来说，扫清了外扩道路上的贸易障碍。
很快，第一家大陆外合资企业——香港同仁堂药膳有限公司就建立了。同仁堂拿品牌的无形资产价值入了25%股。 此后，同仁堂每年都以“缓慢”的脚步向外发展。
选拔海外团队在确定合资的模式后，同仁堂启动了与合资伙伴共同管理企业的程序。同仁堂海外分公司有两个总经理：一个是同仁堂本部外派出去的，负责业务的拓展和日常经营；另一个是合作伙伴选聘的，负责当地员工的日常管理和营销。
为了在人员上配合战略需要，同仁堂专门开辟出一个对外经济工作办公室，负责人员的选拔培训和管理。一般情况下，同仁堂派往海外分店的人员构成是：中方经理、老中医、技术人员、中层管理人员、一线的销售人员和财务管理人员。除了老中医是外聘的外，其余人员几乎全部是内部选拔。
同仁堂在公司内部通过业务和理论两种考核方式选拔外派人员。对外派人员的基本要求是熟悉药店的经营管理、熟悉中药的专业知识、工作态度好、对企业忠诚。由于行业的独特性，同仁堂的外派人员目前不需要太多地考虑其海外工作经验，因为在国外主要从事的是并没有参考对象的中药销售工作。
同仁堂与外派员工并不签订专门的合同。“我们只有一个劳动合同，就是工作人员刚进入同仁堂时签订的，外派人员只是改变了工作地点而已，和在国内工作没有特别的不同。” 闫玉峰介绍说。
同仁堂的海外派遣人员也并没有享受多少特殊待遇。外派人员的实际工资虽然看起来高一些，但考虑到当地的市场状况，工资水平和国内的其实差不多。看起来这样的待遇好像并不是特别能够吸引外派人员，但同仁堂的员工还是争着外出的，因为在员工看来，这意味着今后有更大的发展空间。
保持北京特色不管在哪个国家的哪个街头，同仁堂店内都要求保持北京特色。
“中药是中国特色文化的一部分，我们在向外发展中，不仅输出产品，还输出文化。” 同仁堂对外宣传部长金永年说。同仁堂药店一定程度上是中国文化的代表，很多外国人也是怀着对京腔京韵的好奇、对中国文化的憧憬走进同仁堂的。
为了取得上述的效果，同仁堂下足了功夫。首先，必须拥有合资公司51%以上的股份（香港公司除外），因为只有这样，才能让远在千里万里之外的同仁堂招牌保持本来的风貌。其次，所有人员都必须先通过严格的培训，本地员工也要到总部来接受长达三个多月的企业文化和中国文化的体验熏陶。不仅要向他们讲解中药文化，还要让他们参观各个生产基地，深入到街头巷尾感受北京文化。
目标控制外派经理与其它公司相似，同仁堂的控制体系里的关键词也是“目标”。同仁堂与各海外公司的经理签订目标责任书，每月都要给总部上报经营报表，不但要及时地反映当月的收入、费用等问题，还要附加上当月工作过程中存在的问题。而每个季度，海外公司还要向其直接投资主体提供会计报表。
不过目标控制不能应对突发问题。为此，同仁堂外派的中方经理在其他工作人员到达之前，就必须进行许多前期准备工作，比如潜在的客户群调研，工作繁忙程度和自己在国外单独创业差不多。泰国合资公司中方经理陈飞对此感触颇深。
为了激励海外经理，同仁堂进行了“优秀店经理”的评选活动，给予选中者特殊的奖励。除此之外，在激励措施上，同仁堂也并没有给海外员工开多少绿灯，通行的依然是公司原有的激励体系，在完成目标的基础上提成。
“优秀店经理也不是终身的，两年评选一次。被选上的海外经理以发放津贴的方式给予奖励。” 闫玉峰说，根据需要，同仁堂把发放的津贴分了类：按月随工资发放的与按季度和年度发放的。这种方式是获奖经理可以自己选择的。
阿里巴巴：文化吸引
由于阿里巴巴所在的行业的特殊性，公司在海外分公司的员工基本上是全线本土化。考虑到目前海外员工升职的机会相对较少，阿里巴巴给海外员工实施了配股激励。当然，在阿里巴巴副总裁邓康明看来，吸引海外本土员工最重要的是公司的目标和文化。
在阿里巴巴伦敦的分公司，公司英国网站上浮现了一条英国客户用英文表述的求购声明：欲购杭州生产的牛仔裤一批。很快，有上百条信息涌入到页面上，都是符合条件的杭州牛仔裤生产企业，买家从容挑选后就可以采用阿里巴巴所提供的支付模式购买了。
而目睹和帮助完成这一交易过程的，是几位来自英国的员工。
与大多数中国企业在海外拓展时起初利用中国总部员工所不同的是，阿里巴巴在海分公司的员工基本上是全线本土化。
海外分公司全线本地化阿里巴巴副总裁邓康明介绍说，由于阿里巴巴所在行业的特殊性，公司不需要像制造行业那样从国内派遣人员开拓市场，阿里巴巴海外分公司的员工都是在当地招聘的。
阿里巴巴网站的出现，成为继雅虎（门户）、亚马逊（B2C）、Ebay（C2C）之后的第四种互联网模式（B2B）。它通过向用户提供诸如建立个性化网页等增值服务，向全球8.5万名用户收取250美元到1万美元的年费。
据邓康明介绍，阿里巴巴的海外员工主要负责市场推广和买家服务，这两种工作要求员工了解阿里巴巴的技术和服务支持就可以了，而不像一般公司需要海外员工了解组织结构、企业文化等，对于阿里巴巴市场开拓来说后者并不是特别重要。
目前，阿里巴巴在海外有将近40名员工，他们都是土生土长的当地人，有很多人在接触阿里巴巴之前从来都没有到过中国，但都知道阿里巴巴是干什么的，能为阿里巴巴做什么。
“当地人是最了解当地的文化习惯、商场规则的，由于少了这两个环节的适应，经过培训，他们刚开始就有极强的工作能力。”邓康明说。
现在，海外业务已占据阿里巴巴收益的相当比重。从1999年开始，阿里巴巴在美国硅谷、英国伦敦、日本东京和拉丁美洲设有分公司。2004年，通过阿里巴巴出口的商品价值已经达100多亿美元。
跨国招聘一般情况下，阿里巴巴决定要在海外某个地方发展业务时，最先做的是在该国家建立一个用该国语言表述的网站。这样的规定对海外员工的招聘有一定帮助作用。网站建好以后，阿里巴巴就在网站上发布招聘信息，开始选拔人才。凡是热衷于电子商务事业、熟悉电子商务交易流程、熟知当地市场运行规则、有一定市场推广经验和客户服务经验的当地人员都可以网上应聘。
应聘的人员除了向阿里巴巴总部提交一份完整的英文个人简历外，还要同时提供以前就职单位的名称和直接主管的姓名及联系方式，阿里巴巴总部的人力资源部门会据此及时打国际电话对应聘的人员进行背景调查。
在确定符合录取要求后，阿里巴巴要求应聘者全部飞到杭州总部进行短期的培训。培训结束以后，合格者将与阿里巴巴签订劳动合同。在薪酬设计上，阿里巴巴尽量能够比当地的竞争对手水平高一些。经过以上程序，海外应聘的人员就是阿里巴巴的员工了。除了定期进行各种交流以外，在阿里巴巴发布新产品的时候，海外工作人员都要参加公司统一的产品发布培训。
文化吸引
虽然到目前为止，阿里巴巴海外本土员工的流失率很低，很多人都是自阿里巴巴在该地区发展业务起就在公司工作了。而这最主要的原因是因为他们认同阿里巴巴的目标和文化。
阿里巴巴没有很独特的企业文化，只是坚持做到最大限度地搭建供员工起飞的舞台。每年，公司都要有专门的培训师到各地对海外员工进行培训，让员工最大程度了解公司的战略和本年度取得的成绩。
阿里巴巴为自己制定的使命是“让天下没有难做的生意”，每个员工都要把这个使命灌输到自己的日常工作中。阿里巴巴价值观包括很多方面：强调客户第一，帮助客户成长；强调团队合作，以小我完成大我；拥抱变化，突破自我，；要诚实正直，信守承诺；要有激情，乐观向上；要敬业，以专业的态度和平常心做非凡的事情。
“阿里巴巴特别讲究创新发展的价值观，把该价值观置于一切之上。海外员工一旦工作了一段时间就基本上不考虑离开了，阿里巴巴的目标是做102年的企业。而且只要是商人就一定要用阿里巴巴。” 邓康明介绍说。
在阿里巴巴看来，102年不只是一个概念，也不是一个画梅止渴式的激励，而是体现在具体的工作中。工作的具体要求和细节最能体现一个公司是否能够真正发展壮大，阿里巴巴对工作的精细要求得到员工的认可。只相信成绩，不相信资历，这种开放的文化无疑让员工有很大的发挥空间，同时也培养了他们的忠诚度。
绩效管理为了便于对海外员工的管理，阿里巴巴设立了一个海外部，为员工提供各种行政支持。但与此同时，公司的各个副总都兼有管理一个海外分公司的任务。在评价一个员工的工作绩效时，公司非常注重员工自己的评价，在总部做完预算后，每个海外员工还要每季度上交一份自我评价，公司根据既定目标和员工的自我评价综合评估。不同于其他公司的是，阿里巴巴不需要派驻专门的财务人员控制收入，因为每一笔交易都可以从网络上看得清清楚楚。
给海外员工配股是阿里巴巴激励和留住海外核心员工的重要经济手段。对于业绩好的员工，阿里巴巴决不吝啬。而且由于目前海外员工升职的机会相对较少，配股也是比较有效的把员工和企业捆绑在一起的办法。
专家观点外派人员管理三部曲本刊记者 雪树“海外团队的管理主要需要解决三个方面的问题：招聘、培训、控制和支持。”美世（Mercer）人力资源管理咨询公司北京分公司高级经理李劦在接受《当代经理人》采访时总结说。
除此之外，外派之前的组织准备工作也很关键。一般情况下，在制定了海外拓展战略后，企业在外派人员之前都会在总部建立相应的执行机构。比如同仁堂的外经办、阿里巴巴的海外部等。
这些专门负责海外业务的机构，大都肩负着选拔培养和培训外派人员、组织外派团队、协调海外分公司与总部或者公司内其它部门的关系、帮助驻扎在海外的团队等职责。李劦认为，随着海外机构的规模越来越大、人员越来越多，特别当地员工到了一定的比例时，母公司可以考虑在海外建立一个人力资源管理机构。
选拔什么样的人去海外在海外团队的管理过程中，选择人才是关键，只有选择正确了，其他的各项措施才能实施。
李劦认为，一般情况下，在选择人员时要综合考虑外派人员的专业技术能力、陌生环境适应能力、与人沟通交流能力、心理素质能各个方面。天狮、阿里巴巴、同仁堂的做法就说明了这一点。
不过目前，由于中国有着国际管理经验的人很少，所以去海外工作对于将来的发展有利，加上公司给予的待遇和补贴比较好、外派时间一般不会太长，所以中国去海外工作的人员最关注的是能不能完成任务的问题。
培训什么样的内容
培训想要达到的目的除了胜任工作外，还要让工作人员能够承担起传承企业文化的重任。
因此，无论是天狮、阿里巴巴、同仁堂、在确定了外派人员的名单后，都会对上述人员进行与客户服务、业务能力、企业文化相关的培训。尤其是阿里巴巴，在确定符合录取要求后，要求应聘者全部飞到总部进行短期的培训。这说明文化的传承在某种意义上是决定成败的。
目标管控最有效
对于驻扎在海外员工，由于不能通过面对面的管理，几乎所有的公司都使用了目标管理。
天狮按照海外分公司的领导人的目标完成情况，分阶段进行奖励；而同仁堂也与各海外分公司的经理签订目标责任书；对于外国本土的员工，阿里巴巴也是通过给海外员工制定计划督促他们的工作。
给天狮的海外人员做过薪酬设计的李劦指出，中国企业在设计外派人员薪酬时应考虑以下因素：国内的员工收入、所在国的生活成本、当地的住房情况和房租、子女的教育、精神补贴、税收等。
但是，由于目前大部分中国企业的人员外派才刚刚开始，所以还没有顾及到这些外派人员回国后职业如何发展的问题。企业外派某个人只是暂时业务的需要，也没有成为跨国发展人才战略的一部分。对于想在国际市场上有所作为的中国企业来说，这一点还是挑战。
来源：当代经理人
