索尼能重焕魔力吗？
这不会是霍华德•斯金格(Howard Stringer)希望被卷入的一场战争。
8个月前，当时任索尼美国公司董事长的斯金格被告知，他将成为世界上最著名的日本公司索尼的全球CEO。一场拥有难以尽数的“前线”的战争就此展开在他面前——你不妨将其称为“索尼
VS
世界”——从平板电视到便携式音乐播放器到电子游戏到电影，敌人来自四面八方，甚至还来自自己的阵营内部，他们彼此争斗，反对自己，令他怀疑自己是怎么走到今天这一步的。
1996年夏天，还在失业之中的斯金格和刚出任索尼全球总裁不久的出井伸之在纽约的Matthew’s酒店初次见面时，他也一定没有想到，在不到10年的时间里，他会成为索尼历史上第一名外藉CEO。甚至到了3年前，他依然没有想到。2002年，在北京大学光华管理学院的研讨班上，有学生问他，索尼将来会否由一名外国人来领导，他的回答是：“I don’t think so.（我想不会）”。他甚至不会说日语。
时至今日，他仍然不会说日语。但他已令索尼美国公司成为索尼全球的旗舰公司。在斯金格的手中，索尼电影公司从好莱坞的笑柄变成好莱坞最为经营有方的票房纪录创造者。从1989年以32亿美元收购哥伦比亚电影公司，到1994年公司宣布账面减值27亿美元，再到2004年第三财季以1.78亿美元的运营利润占到索尼全部利润的13%，索尼以5年时间和无数财富证明了自己对娱乐业一无所知，又用了10年时间虚心学习，终成正果，成一傲立全球的娱乐巨头。
与此同时，在太平洋另一侧，索尼在东京的总部正经历其历史上最为漫长和痛苦的衰退。模拟技术为索尼赢得的辉煌已成追忆，消费电子产品在千年之交从模拟技术向数字转型，成就了苹果、三星，却将索尼拖入了泥沼。一个时代过去了。
2005年1月，索尼前CEO出井伸之从他的首席财务官井原胜美那里得到了确认的坏消息：平板电视的价格战和疲软的新年假期销售，让刚刚结束的财季收入比上年下降了7.5%，运营利润则跌落了13%。更糟糕的是，这意味着索尼全年的预期收入将跌至5年以来的最低点。看上去，出井的“转型60”计划——在2006年索尼公司成立60周年之时整体利润率提升到10%，将注定成为不可能的任务。而不久前Interbrand发布的报告称，2004年，三星的品牌市值达到150亿美元，增长幅度约19%。索尼的品牌市值则下降了16%，为108亿美元。
像他的前任大贺典雄在10年前索尼电影公司巨亏时感觉到的一样，出井也意识到，离开的时候到了。3月，出井伸之正式宣布，他为自己选择的接班者是霍华德•斯金格，时任索尼美国公司董事长。3个月后，斯金格即正式就任。
这是一个很难不让外界存疑的选择：在出井的背后，到底留下的是一个怎样的局面？索尼的问题究竟在哪儿？有多严重？到底是什么因素让出井略过其他候选人，选择这个在CBS做了30多年记者、对技术一无所知的威尔士人？他将为索尼带来什么？
似乎谜底可以逐一在9月22日斯金格在东京向全球宣布重组计划时揭开，但与全球的投资者、分析师和媒体的期待相去甚远，这一重组计划并没有大刀阔斧的改革和战略变化，只集中于成本控制：索尼将在2008年前裁员10000人（约占其员工总数的7%），关闭全球65家工厂中的11个，并砍掉15个亏损的业务（占其业务总数的五分之一）。甚至哪些业务将被舍弃也没有公布。对于更为人关心的、索尼将如何促进其电子产品和娱乐内容之间协同效应的问题，斯氏讳莫如深。
过去4个月中，《环球企业家》走访了索尼公司在日本和中国的多个办公室，专访了霍华德•斯金格、“Walkman之父”高条静雄和多位中国区高管，以及众多外部专业人士。我们得到的，是一个日本武士，如何努力蜕变为全球骑士的故事。
家长的没落
让我们将时间之轮回拨到1995年，索尼的不安和巨变都在此时开始酝酿。
这一年的1月，一个天气阴沉的下午，主管索尼全球营销的出井伸之被大贺典雄叫到了他的办公室。在毫无征兆的情况下，大贺对出井说，“我已经决定了，你必须做我的继任者。”这场确定接班人的会面持续了不到15分钟。出井伸之记得，他当时第一个反应是想逃出大贺的视线。
在有着浓厚家族企业色彩的索尼，大贺的选择是出乎所有人意外的。索尼的家族性质并非根据血缘建立，但在索尼创始人井深大、盛田昭夫之间，在盛田昭夫和大贺典雄之间，甚至他们与在斯金格之前先后掌管索尼美国业务的叶托尼科夫(Walter
Yetnikoff)和米基•舒尔霍夫(Mickey Schulhof)之间，都弥漫着浓厚的家族气氛。
在这种气氛之下，只有私人之间的感情纽带建立之后，通向最高权力的大门才向新来者敞开。美国的日本问题专家约翰•内森(John
Nathan)指出，在出井之前，“索尼的真正权利一直归创始人和他们选出来纳入其‘家族’的人掌握。”他认为这种传统可能来源于日本的封建武士家庭，首席执行官就像家族的首脑和辖区内的贵族，他在全世界拥有数以千计的家臣，他们必须向他效忠。
出井伸之与大贺之间并没有个人的感情纽带，而且直到离去，他也始终未能进入“索尼家族”成为一名家族成员。他是索尼第一位“拿薪水的总裁”。索尼的“封建”历史，到大贺典雄便告结束，自出井开始新的一章。
按照大贺典雄自己的说法，选择出井完全是出于对其能力和潜力的考量。也正因为如此，在任命出井出任总裁之后，大贺自己保留了董事会主席和CEO职位。
99%的人都对大贺的决定表示反对。在大贺的候选人名单上，不乏比出井更资深，业绩更出众，或更得大贺信任的人选。不仅如此，在索尼海外公司工作了6年的出井还以骄傲和一张利嘴闻名。在出井出任总裁之前，这些候选人多是职位比他高的高管，在索尼内部的影响力也远远胜出，其中的一些人，特别是曾经被普遍认为同时也自认为是公司领头羊的人对大贺的任命感到失望和愤怒。但大贺对这些开始浮现的矛盾并未采取任何行动。
在最初的4年里，出井干得不错。首先是新业务PlayStation游戏机在全球市场大获成功；VAIO个人电脑一经推出也成销售利器，随着数码相机的风靡，索尼又成功地在这一新市场坐上头排，并成为其他数码相机生产商的CCD芯片供应者，它的“贵翔”引擎高端彩电也在不断扩张着市场份额。在日本经济全面停滞的这几年里，索尼的全球销量和利润却仍在攀升。
在美国，出井为索尼电影公司挑选了新的管理层，当年，两个电影厂就获得了不俗的票房。随着斯金格的加入更逐步走上正轨。在大势已去的DVD格式之争的末期，出井还与东芝-华纳阵营达成协议，将索尼的一部分知识产权加入到新的DVD标准之中，使索尼避免再次重复1970年代其Betamax录像带败于VHS格式的惨剧。
随着时间的推移，出井开始显露出锋芒。就是在这个时候，他抛出了自己的“数字化梦想”，指出数字化和IT产业是一个“新索尼”未来的方向。“盛田先生是Walkman弄潮儿，大贺先生是CD机弄潮儿，现在我们必须成为数字化弄潮儿，”出井在1998年的索尼全球高层会议上说。
但公司的其他高管并不买账。他们会抱怨听不懂出井在说什么，他们的抱怨甚至一直持续到今天。“出井先生的思想太超前了，我们常常跟不上他，”一位索尼员工最近在京都的索尼全球经销商大会上对记者说。另一方面，由于创始人的深厚影响力，和索尼强大的工程师传统，大多数的索尼人并不愿意丢下他们在电子技术上的成就，转向数字技术和IT领域。
而大贺典雄仍然在发挥他的影响，除了在会议中“仪式性”地教训出井之外，大贺还对出井的决策进行阻挠。出于索尼特有的对并购的不信任，他否决了出井收购Palm公司和苹果公司的尝试。
大贺的干涉并没有在1999年随着他让出CEO和董事会主席之位而停止。2002年，大贺在阻挠将索尼的人寿保险业务出售给GE金融公司的交易——该笔交易涉及金额达50亿美元——中扮演了主要角色，当时出井和索尼董事会都已正式同意了交易。“那是一次有组织的反叛活动，”索尼的一位董事说，“保险公司的管理层和职员联合起来，索尼的一些主要高管也出言反对交易。如果是在美国，董事会同意了交易，反对就是无效的。但是保险公司的人争取到了大贺的支持，交易就立刻被草率地终止。失去一次筹到50亿美元的机会已经够糟了，更糟的是，这等于告诉整个索尼公司的人：出井不足为惧。”
很快，就在世界开始迈向新千年的时候，出井伸之的好运到头了。除了电影和游戏业务，索尼原本最为核心的消费电子业务开始全面滑坡。而出井对此几乎无能为力。
出井伸之的遗产
这是一个CEO如何被笼罩在前任的阴影之下，竭力摆脱控制，并争取对自己的接班人选作主的故事。而它的最后一幕也最具戏剧性。
尽管已在2003年退出索尼董事会，仅保留“荣誉董事长”头衔的大贺典雄还在坚持让周围的人，尤其是出井伸之，感觉到他的存在。75岁的大贺仍然到他位于索尼东京总部的办公室去上班，几乎每天。他甚至已经为出井找好了接班人选——久多良木健。1993年，正是大贺典雄看好久多良木健开发的的PlayStation，力排众议，投资5000万美元开始了索尼如今最为赚钱的游戏业务。
但出井并不打算顺从。他曾听说这位红得发紫的久多良木君在接手电视和芯片业务之后就开始排挤其他的高管。更重要的是，他注意到了斯金格在美国的作为。
1997年，进入索尼之初的斯金格并没有获得真正的权力，他被出井派去管理索尼电影旗下的院线。此外，他主动充当起索尼在美国的电影、音乐和电子三个部门之间的协调人。他还利用自己在业界的关系把出井引入美国娱乐和IT界的高级圈子。这个圈子的最深处，是赫伯特•艾伦每年在爱达荷州的避暑聚会，在这里可以见到所有的头面人物，而出井则是第一位获邀的亚洲人。
斯金格与众不同的“外交家”能力很快令出井对其刮目相看，到1998年底，出井已经把索尼美国公司的所有业务交给了斯金格。而后者则更为充分地展示了自己的潜能。
斯金格最为明智的举动之一是在2000年将罗伯特•维森塔尔(Robert Wiesenthal)招至麾下，作他的首席策略官。这名前瑞士一波(CSFB)的投资银行家一到任就开始了一系列的投资活动：他把索尼Game
Show
Network的一半股权卖给了有线电视巨头约翰•马龙，又把索尼在墨西哥电视网中的股份卖给了NBC，然后，他和飞利浦一起买下了InterTrust技术公司，该公司掌握着绝大多数音像制品防盗版的专利技术，可为索尼带来长期的专利费收入。接下来是更大的手笔：将索尼音乐与贝塔斯曼合并成立合资公司，和收购米高梅公司的电影库。
2003年，斯金格早在出井提出“转型60”计划之前，就和他的管理团队开始了一项每年7亿美元的削减开支计划，这已经远远超过了出井的预期。“斯金格是罕见的、天生的管理人才，就像久多良木健是一个罕见的、天生的创新人才一样，”出井说。除此之外，斯金格的背景还决定了他一定会支持出井的“数字化梦想”和内容与硬件协同发展的战略。没有比斯金格更合适的人选了。
索尼的董事会和在东京的管理层也无法不注意到斯金格。“霍华德有一种独特的能力，他善于赢得别人的好感、信任和尊重，并且擅长让手下更好地合作，”从盛田昭夫的时代起就担任索尼董事、现为索尼国际顾问委员会主席的黑石集团(Blackstone
group)主席彼得•彼得森(Peter
G.
Peterson)说，“他在美国接管的业务参差不齐，而且原本互不相干，但霍华德却让所有这些人互相说上了话。他展示出的能力正是索尼目前所需要的：削减成本、整合、找到合适的管理人才。”
正是彼得森在1996年将斯金格引见给出井。但东京的其他人却不见得和彼得森看法一致。他们对遥远美国娱乐界发生的喧嚣感觉隔膜，也从不认为那是索尼真正的方向。2004年，在东京的年度股东大会上，斯金格与其他高管同在主席台就座，但长达5个小时的时间里。没有一个投资者向他问及娱乐方面的问题。
但董事会接受了出井对斯金格的提名。与次同时，董事会还拒绝了大贺典雄提名久多良木健为总裁的请求，接受了出井提名的中钵良治。在此之前，中钵良治在索尼的工厂中待了28年，管理生产各种存储介质——从软盘、磁带到记忆棒和DVD。“感觉上，在此之前我的整个职业生涯都是在西伯利亚度过的，”在6月份新管理团队履新后的记者会上，他开玩笑说。出井选择他，也许正是因为他远离权力斗争的中心。
这是出井最后的一次出击，在因失败而引退的同时，他却在最后一役上意味深长地战胜了“家长”大贺典雄。这场胜利还要归功于出井对索尼董事会的改革。
索尼的董事会曾经和大多数日本公司的董事一样，由最高管理层把持，外部董事无法参与决策。这样的董事会基本上只起一个橡皮图章的作用，只能认可管理层的决定。
出井之前的时代，索尼的董事会成员最多时达40余人，其中大多数是索尼内部高管。1997年，出井开始了对董事会的激进改革，他将30名初高级董事调离董事会，另设职能部门，同时引入更多的外部董事，使它无论在结构还是从运作方式上都更接近一个美国公司的董事会。
在出井辞职的同时，他还要求其他六位高层管理者与他一道退出董事会，其中包括总裁安藤国威和游戏业务总裁久多良木健，从而使索尼董事会中的外部董事史无前例地成为8:3的大多数。对斯金格来说，这无疑是出井留给他最好的礼物，当然，斯金格本人也是出井留给索尼最后的礼物。
但这远远不够。让出井一筹莫展的问题依然存在，索尼庞大官僚系统中的割据势力并未瓦解，他们依产品线而分立，互相缺乏沟通，对转变缺乏动力。
眼下斯金格最为关心的，不是砍掉多少产品线和裁掉多少工人，而是在日本这片陌生的土地上，如何像他在美国那样，协调众多不同的产品线之间的沟通，找到最合适的人才发挥作用，以及利用重要的人际资源网络。在此基础之上，他明白，他才能实现他的不管什么样的重组计划。
“砍掉产品线的目的并非削减成本那么简单，”斯金格对记者说。在索尼漫长的产品线里，他估计至少有一半是亏损的。“在过去，我们的模式就如同在园中栽下1000株花卉，任其疯长，现在，我们必须仔细地修剪花圃，找到那些引人注目的奇葩。”
软和硬
1976年，索尼输掉了一场著名的战役——它开发的Betamax格式不敌JVC公司的VHS格式，从而彻底丢失了家用录像市场。盛田昭夫的总结是：如果索尼有强大的内容支持，就不会输得这么惨。从那时起，索尼就开始了利用娱乐内容推动消费电子产品销售的梦想。在CD机的时代，索尼收购了哥伦比亚唱片公司，一年之后的1989年，它又将哥伦比亚电影公司收入囊中。
但是在出井伸之接管索尼伊始，他就认识到这样一个可怕的现实：尽管有“软件-硬件协同效应”的伟大梦想，但索尼其实对娱乐业一无所知；尽管又费数年周折，花掉昂贵的学费，索尼终于成为一代娱乐巨头，但如何做到“协同”和软硬件互相促进，仍然是出井无法回答的问题。
2000年，出井曾提出一个令人眩目的协同方案：通过四种索尼“门户”产品——个人电脑、电视、PlayStation游戏机、手机——构筑一个无所不包的数字娱乐平台，由索尼娱乐公司及其联盟利用宽带网络为这一平台输送软件和内容服务。5年之后，这个壮观的平台并没有产生任何实际的效果，反而有越来越多的用户开始抱怨索尼产品在软件格式上过于封闭和霸道。
在一些分析人士看来，软-硬协同甚至是不可能的。摩根大通在东京的分析师高田裕史就一直认为，同时拥有软件和硬件业务削弱了索尼的竞争力。
没有人能告诉索尼如何做，因为还没有其他人做出过成功的尝试。飞利浦曾经拥有自己的唱片公司宝丽金，但在1990年代产品线过长的飞利浦走到了破产的边缘，不得不在1996年将其出售；松下曾经在“广场协议”后日元狂升之际以61亿美元的天价买下环球电影公司，5年之后也不得不贱卖他人。索尼是唯一坚持把螃蟹吃完的，现在的问题是如何消化。
斯金格似乎有帮助消化的本事。今年7月，在赫伯特•艾伦的避暑聚会上，斯金格首次以索尼家长的身份露面，有人看见他与比尔•盖茨走进小房间，进行了一次私密的谈话。据在场的人说，全球首富显得有些气急败坏：索尼的蓝光DVD可能将成为下一代DVD的标准格式——果真如此，它将改写娱乐业和IT业的许多重要图景，但盖茨却看不到自己在其中的位置。
在微软和英特尔对未来家庭娱乐的想像中，个人电脑——英特尔提供芯片，微软提供软件——占据了中心位置，它负责将包括图片、音乐、电影和游戏在内的各种娱乐内容从互联网上和电脑中传输到家庭中的任何一个播放设备上。但斯金格对这种想象并不热衷，而所有那些娱乐巨头此时无疑都站在他这边：他们不希望自己的DVD被放在互联网上供人下载。为此，蓝光DVD设计了比目前的DVD、以及东芝的HD-DVD格式更为复杂的防盗版措施。
在与索尼不欢而散之后，9月27日，微软-英特尔联盟公开表示，它们将支持索尼的竞争对手：东芝的HD
DVD。但索尼此时赢得的支持者已经明显超过了东芝：好莱坞七大电影公司中的6家；三星、夏普等消费电子巨头；苹果公司；甚至微软-英特尔的最大客户戴尔和惠普都支持蓝光DVD。
历史仿佛在重演：索尼又一次面临重大的标准之争，而且这一次，它所坚持的标准又在主要技术指标上胜过对手，唯一不同的是，索尼这次拥有更多的胜算，并且它还拥有另一张王牌：PlayStation。
2006年初，配备蓝光DVD的PlayStation 3将正式上市——这是让拥有Xbox游戏机的盖茨气急败坏的另一个重要原因。从第一代PlayStation上市至今，索尼的游戏机已在全球卖出1.9亿台。仅凭这个数字，对PS
3有怎样的期待都可说不算过分。
如果大胆地假设蓝光DVD最终成为工业标准，那么，一个真正的“软硬件协同效应平台”将终于浮出水面。它的协同并不依靠垄断性的工业标准——斯金格已经表示，索尼在考虑降低标准许可费用的收取以降低蓝光DVD的成本，以及将东芝和微软的部分知识产权融入蓝光DVD之中——这一协同依靠的正是斯金格所说的“冠军产品”：索尼电影公司加上新近购入的米高梅电影库，构成了世界上最大的电影资料库，它拥有人类迄今为止拍摄出的彩色电影中的一半；在硬件方面，PS游戏机的“冠军”身份毋庸置疑；之外索尼还拥有全球首款民用高清DV；以及Qualia顶级投影和Bravia大尺寸液晶产品。索尼苦心经营的电影事业，在这一体系中终于能够起到真正的协同推进作用。
这是一个伟大的公司在做一件从未有人做过的事情。“做别人没做过的”，正是索尼创始人井深大在1946年订下的信条。它已经坚持了60年。
寻找冠军产品
吉姆•维克斯(Jim
Wicks)在日本读完大学后，进入索尼的设计中心，在那里工作了10年，并创立了索尼在旧金山的创新设计中心。记者最近在北京见到他时，他已经换了身份，成为摩托罗拉公司全球的首席设计师。当他看到记者拿出索尼的白色记事本时，仍然会激动不已：“10几年前我刚进索尼的时候就在用这种记事本，天，它居然一点没变。”
索尼的产品，还像它的记事本一样，精致、好用，没怎么变。但时代变了。
从Walkman、CD机，到特丽珑彩电和数码相机，索尼的众多产品都曾以其引领潮流的设计和创新技术获得全球无数拥趸，令竞争对手眼红，而今它们在市场中却再难与其他对手的产品区别开来。
每个人都能说上几句索尼产品的问题，因为每个人都用过索尼。但是问题的本质并不容易看到。
1970年代，索尼推出Walkman，它的功能只有一个：随身听；而现在，你的手机和PDA可以轻易地拥有上百种功能——这就是我们所处的时代，产品功能的复杂多样远远超出了我们的想象。原因在于：在以模拟技术为基础的电子时代，实现一种功能需要一整套电子设备，而现在，你需要的常常只是一套程序。
上个世纪的索尼产品，除了锐意创新的技术，在设计上最直观的特点，就是一个“小”字。“Walkman之父”、新成立的索尼中国工程设计集团总裁高条静雄对《环球企业家》说，基本上，只要是使用软件的索尼产品，其硬件的趋势就是最后做到和软件介质一样大为止。曾经在开发一款超薄的Walkman时，高条静雄将设计师的样机扔进水里，看到有气泡冒出来，他说，“还可以再小！”
但是在数字时代，芯片技术和摩尔定律使索尼在尺寸上建立的门槛化为乌有。另一方面，由于产品功能日趋复杂多样，工业设计师的挑战重心也从设计“好看”的产品，开始转向设计“易用”的产品。以用户为中心的设计思路（User-Centered
Design，简称UCD）已成当今工业设计界的显学。
如今，在索尼旧将吉姆•维克斯领导下的摩托罗拉全球设计团队中，专门从事用户界面和用户体验研究的人员超过半数。仅在其北京的设计中心就有超过20人。他们中间除了工业设计师，还有材料专家、心理学家、人类学家和音乐学者各色人等。从eBay到IBM，再到Ideo这样的专业设计公司，它们无一例外拥有庞大的用户研究团队。
拥有强烈自豪感的索尼多年来一直将创始人井深大的信条奉为圭臬：一定要做别人没做过的产品。别人有的，绝对不做。在《索尼设计》(The
Work
of
the
Sony
Design
Center)一书中，保罗•康克尔(Paul
Kunkel)指出，抱着这样的信念，索尼的工程师对用户调查和市场研究既不重视，更不信任。他们甚至认为用户研究是有害的，它会限制设计师的想象力。索尼在上个世纪的成功均包含着设计师的天才和汗水——发挥到极致的个性和对细节近乎狂热的追求。它们更像是艺术品，而不是商业公司理性化运作的产物。刚刚上任的索尼中国创造中心(Creative
Center)总裁山砥克己也曾经是这样一位索尼设计师，在上海，他向记者展示了自己最为得意的设计：那是一款头戴式Hi-Fi耳机，为了取得理想的音质，它的外壳专门取材于日本岩手县某座山峰背阴面的榉木，而为了触感舒适，和耳朵接触的部分则用了小羊肚子上的软皮，“对我个人来说，这是一款非常值得回忆的产品，”山砥对记者说。
这样做的代价是巨大的。在索尼设计中心，大量的产品研发设计同时进行，每项产品的开发都由一位设计师独立负责，从始至终，他会对该项目投入巨大的精力和成本，而在成功产品的背后，不可避免存在大量失败之作。“索尼模式是典型的由天才产品驱动的模式，”伊利诺伊理工大学设计学院的院长帕特里克•惠特尼(Patrick
Whitney)对《环球企业家》说，“它依靠设计师的天才而不是有效率的设计和研发管理，而天才毕竟是偶然的，因此在商业上存在风险。”
这样的评价在今天看来尤觉中肯。如今产品开发的重心已从提供新功能，开始转向提供消费者真正需要的功能。惠特尼指出，在今天的市场上取得成功的产品，是那些能够满足消费者需求，而且常常是在消费者自己还没有意识到的时候就满足其需求的产品。iPod是这样的产品，Google是这样的产品，30年前的Walkman也是这样的产品。但索尼的MD音乐播放器不是。想要持续推出这样的产品，天才虽然不可或缺，但并不足够。
索尼终于开始意识到这一点。2004年，在索尼设计中心首次出现了一支10多人组成的UCD用户研究团队。2005年6月，刚成立不久的索尼中国工程设计集团就开始了一项针对中国城市青少年的用户研究。
“索尼今后的产品开发将围绕那些‘冠军产品’进行，”霍华德•斯金格接受《环球企业家》采访时说。冠军产品，是指那些已经和能够获得用户认可的产品。就在斯金格公布重组计划不久，索尼宣布了将停止Aibo机器狗开发的消息。
手榴弹和发射井
在Aibo的身后，还将有更多的索尼产品线被清理。只是，眼下还不能说。尽管索尼会利用各种机会证明自己“不是一家日本公司”，而是全球公司，但现实是：它面对着日本投资者，雇佣了大量日本员工。“文化差异还是存在。日本的投资者对我们说不要裁员，西方的投资者却说我们裁得还不够，”斯金格对本刊说，“我知道自己被夹在了中间，只能取其折衷了。”
在刚开始的那段时间里，每当他提议要撤掉某项业务，就会有人对他说，先不要撤，我们会让它赢利的。“有时我觉得自己永远也说服不了他们，我大概连一个人都裁不了，什么也无法改变了。”
许多人自然而然地想到了日产汽车的CEO卡洛斯•戈恩。这位从雷诺汽车空降日产的巴西人用大刀阔斧的裁员和重组让日产重新回到了正轨，他应该是斯金格的榜样。但斯金格说，效仿戈恩在日产的经验对重振索尼来说意义不大，甚至他自己过去在美国扭转索尼电影业务时的经验也不会有太大帮助，因为他现在面对的是完全不同的局面。索尼陷入了麻烦，但并没有像当时的日产那么绝望，更重要的是，索尼的业务比日产复杂太多。
斯金格认为必须从内部改变索尼，“而不是站得远远的，向他们扔手榴弹。”毕竟，在东京总部的索尼管理层在消费电子产品领域比他更有发言权，“我必须做两件事：和他们发展友谊，说服他们我要做的事情是划得来的，”斯金格说。先建立友谊，然后达成共识，在结构庞大繁杂的索尼，这既是必须的，也正是斯金格擅长的。
从3月份宣布他的CEO任命至今，斯金格度过了他一生中最漫长的8个月。他甚至提到了“引诱”：“我必须引诱整个组织——我必须一边用未来诱惑他们，一边鼓励他们作出改变。”他终于和东京达成了交易。
除了裁员10000人，在同样敏感的砍掉产品线问题上，最终有15项不幸入选。但这并不是全部，至少还有同等数量的业务被列入“重症监护室”，它们的管理者必须在他们许诺的1年或者更短时间内扭亏，否则也会被砍掉。
比清理包袱更为重要的是让剩下的业务部门之间充分沟通协作。“视ilo”是他最近常用来形容索尼的一个词，它的意思是如导弹发射架一般的“竖井”。索尼的各业务部门之间的关系，给斯金格强烈的“竖井”印象。各行其是，缺乏沟通和资源共享，这不仅使整体策略无法实施，还令成本高企。
因此，在上任后的头三个月里，斯金格考虑最多的是如何与他的日本管理团队——尤其是中钵良治——协同工作。在周末，他会和中钵良治及其家人一起去山区度假，或者一起听古典音乐会。尽管中钵良治是出井为他选择的搭档，而且在选择的过程中斯金格根本没有发表意见的机会——那时他连自己要成为CEO都还不知道——但他认为出井的选择不错。他们的友谊很快建立起来。对中钵良治，斯金格的评价是“小心谨慎，善解人意，典型的日本管理风格。”
在他们之间将发生怎样的化学反应，眼下还言之过早。斯金格还有足够多的战场需要奔波。每月数次往返飞行于纽约和东京的办公室之间，这对斯金格来说恰是一个明确的象征：在索尼的过去与未来之间，它的“软”与“硬”之间，还有太多的斗争和抉择需要作出，太多的融合与沟通需要推动。
来源：环球企业家
