摩托罗拉的尊重哲学

“请问摩托罗拉是家什么公司？你们待遇如何？分不分房子啊？”这是摩托罗拉公司高级副总裁、 亚太区人力资源总监林财安在刚到中国，招聘员工时常常被问到的问题。这样的问题让林财安感到非常意外，他随后了解到，当时中国的商品房还不多，办理住房商业贷款也不方便。于是，他很快就意识到，“分不分房子”对能否吸引到中国本地的优秀人才非常重要。

- 恒久的尊重来自爱心

于是，他特意向总部申请了一项在摩托罗拉史无前例的启动资金，在中国推行“EHOP(员工家庭住房计划)”，即公司为员工建造住宅，然后提供贷款卖给员工。这一项目的实施成功，让摩托罗拉吸引到了很多本土的优秀人才，同时也为如何进行有效地本土化，开创了一个成功案例。

修身、养家、治国、平天下，是传统的中国人成就事业、出人头地的四部曲。摩托罗拉公司在成长过程中，吸引了东方文化的长处，在公司的文化氛围中着力营造“家”的气氛。他们认为要让员工爱厂如家，心甘情愿地为公司发展做贡献，公司首先要像个“家”。“管理阶层与劳动阶层的对立关系不利于生产，是一种过时的关系”，一个优秀的企业提供给员工的，不仅是一份谋生的职业和优厚的待遇，还应为员工实现自我价值提供有效的途径。公司所倡导的是：工作要精益求精，埋头苦干；生活要追求高质量，尽情欢乐。摩托罗拉的管理层一贯认为，管理者的任务就是改善员工的生活素质，以为员工排忧解难为己任。

1995年，摩托罗拉(中国)电子有限公司在天津市的黄金地段为员工兴建高质量的“摩托罗拉村”，然后通过为员工提供住房基金和低于银行贷款2个百分点的长期贷款，帮助员工购买住房，在累计为公司服务满10年后就能获得该住房的产权。在“摩托罗拉村”里，还建有商场、幼儿园、家庭服务中心、游泳馆等高档配套设施，以保证公司员工生活的高质量和现代品味。此外，他们还开展丰富的娱乐活动以及举办大型“家庭日”等，来调剂员工紧张的工作和生活节奏，营造家庭般温暖的氛围，增强员工对公司的信任感和责任感，培养员工对工作的兴趣和不断追求的上进心，同时，这也是对员工努力付出的一份回报和鼓励。

- 管理的基础是尊重

摩托罗拉公司的创始人高尔文有一句名言：对每一个人都要保持不变的尊重。在这一信念的指导下，高尔文从公司创办之初就在此基础上形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，进而将这一思想渗透到企业文化的各个层面。摩托罗拉公司规定：公司一级及下属各层管理者的办公室的大门要始终敞开着，意在表明，领导者与一般员工是平等的，始终保持着交流，准许员工随时进入领导者的办公室提出意见和发泄不满。同时，也是向员工宣示，领导者也同员工一样在班上只有全力以赴投入工作的权力，不能在公司内处理私人的事情。

公开、透明则是摩托罗拉企业文化的另一表现方式，正在中国上演。以天津摩托罗拉电子有限公司为例，在公司内部，一切规章制度、重大举措、重要活动等等，都有着极高的透明度。

在公司的厂房和办公区域，最引人注目的是一排排精心布置的内容丰富、风格活泼的布告栏。公司所有能够公开的信息都张贴在布告栏内，如员工如何休假、工资由哪几部分组成、最近的奖惩情况、工会的组织构成、住房政策、娱乐活动内容、重要领导人来访情况乃至班车路线、一周食谱、招聘信息等。公司认为每一个员工都有得到公平待遇的权利和公平发展的机会。透明性为贯彻公平原则提供了可能，也使员工切切实实感到了自己得到了公司的尊重。

- 为目标高远打基础

为了使“对人保持不变的尊重”这一公司的信念不断完善和发展，摩托罗拉公司还专门设计了IDE(肯定个人尊严)问卷，其中包括六个固定的问题：第一，你是否拥有一份确定而有意义的工作；第二，你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识；第三，你的培训是否已确定并得到了适当的安排，并对你的工作有所帮助；第四，你是否了解自己的职业前途；第五，在过去的一个月里，你是否获得有助改善工作成效的反馈；第六，你的个人情况、性别、文化传统，是否得到正确对待。实现人才本地化的关键是通过完备而有效的培训体制开发当地人才。为此，摩托罗拉公司总公司规定，公司每年支出相当于员工薪金总额3%的费用用于员工的培训，每个员工每年须接受不少于40小时的培训。“摩托罗拉视教育和培训为投资而不是消费”，这一见解真是入木三分。（昊兵）

来源：中国计算机报