我的管理心得读后感（精选3篇）
我的管理心得读后感 篇1
我有一个纯属个人的观点：任何一所顶级大学，商学院、法学院和医学院这三个学院至少必具其一。盖因凡顶级大学，必相对于其他大学更关注其社会服务能力，而这三类学院的学生，往往是直接进入社会服务领域的。如果把这三类学院的毕业生称为三个种群的话，法学种群的男女比例最不均衡，女性相对较少，出类拔萃的更是凤毛麟角，极为稀缺。
我在教授北大汇丰商学院课程中结识的高雯律师，就属于这个稀缺种群的一员，课程当中文静的一位美女，一进入讨论过程，平和且不遗漏丝毫重点的倾听、缜密且滴水不漏的逻辑思维和准确且绝不拖泥带水的表达，瞬间征服了所有同学，也给我留下极为深刻的印象。
我给所有课程中表现优异的同学赠送了新书《与女儿谈管理》，没想到高雯律师在百忙中不仅认真阅读，还写了读后感。特刊发分享。
作者简介：
高雯，现任大成律师事务所高级合伙人，深圳办公室(管理合伙人)
初读《与女儿谈管理》里的文章是在赵征教授的微信公众号里，当时《与女儿谈管理》一书尚未出版，文章既有很强的趣味性，又寄管理学的专业性于通俗易懂中，第一次阅读便被深深吸引。3月份在丽江和20来个同学有机会得到赵征教授的当面授课，并收到被赠与的《与女儿谈管理》一书，我特别开心。回深圳后，几乎是一口气读完了《与女儿谈管理》一书里的33篇文章。迟迟未能完成读后感，除了工作繁忙因素外，更主要的是我内心的担忧，担忧未经经验的读后感过于肤浅，辜负了赵征教授著此书的初衷。读完两个月后的今天写这篇读后感，希望进步于阅读之初。
作为一名法律专业背景的阅读者，我对管理学和管理的认知及经验是很有限的。《与女儿谈管理》一书通过活泼的文字将管理学的概念、历史和体系立体形象地展现在读者们的眼前，通过一个个来自于生活中的故事告知读者们管理无处不在，并将专业的管理经验至父女俩的生活学习事项中。化繁为简，化难为易，寓教于娱，寓学于教，赵征教授的专业、实践和父女深情跃然眼前。
在团队管理、项目管理以及律师事务所的管理里，相较于以前，我有意识或无意识都有更多地使用到管理学的方法，目标设定和管理、流程优化、评估、反馈和质量管理等，在我的思维层面已烙下。
于我而言，特别需要提及的是自我管理。起因于读《与女儿谈管理》一书，结合理解、经验和感悟，我深刻感受到自我管理是一切管理的核心，目标、流程、评估、反馈、优化和提升、目标重置等，于每个人而言都有很好的借鉴参考意义。正如所有的管理都离不开充当润滑剂的沟通和协调，自我管理亦是理性和感性的合一体。
作为一名母亲，我在《与女儿谈管理》一书中读到了浓浓的爱。因为爱，才有无尽的耐心，才有更多的智慧和沟通的艺术，才有更健康的教育和成长。感谢赵征教授向读者们传递教育的本质。
最后，我想说的是，《与女儿谈管理》不仅适合于学习管理学和从事管理工作的人士读，也适合无管理学专业背景的人士读，更适合于为人父母者读。
我的管理心得读后感 篇2
1：什么是管理
传统管理的意识是“把人给我管住"就是管人理事，把人管好了，事情就自然而然的出来了。间接的把管理工作变成了对于人的琢磨。在固定的时间内安排的工作任务，通过管理人与管理事又有两个截然不同的结果，人的原因很多，在单一的事情上不应参杂这些原因，而是在事情的安排上要让下属明白工作的内容和要求。
书中提到了，管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要：只需了解两个相邻的上下级岗位即可判断管理的决策是否合格。每一个管理者确定明确下一个岗位所要做事情。
在面对问题上，我们还经常会出现对于错的的解释与争辩。在书中提到管理不谈对错，只是面对事实，解决问题，这里就得回到“把人给我管住”观点。针对人就会有对错之分，这是人性尊重。如果管理者只对事不对人的安排，去面对事实，那中间就省去了人的这个原因，问题就会明了的摆出桌面。清晰的去界定事情的标准，管理需要不断的面对问题，解决问题，而不是需要找原因与责任，抛开外界因素，直达问题的本质。
在衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一，在管理过程中，我们要不断的关注每个员工的个人目标的变化，从而才能使组织在不断的发现与解决，通过管理者组织目标不断的提高，提高组织目标的同时个人目标也不断的实现提升，这是一个相辅相成的结果。要实现个人目标的达成，就必须要员工得到资源并有权利的运用这些资源，使他们充分的发挥自己的潜能。管理者核心资源：人力资源与财力资源。这两个是运作生产的根本。其他资源与权利放权给到员工使其信任上得到满足，达成个人与组织目标。
管理的三角形：权利，责任，利益。在这三点上员工承担着责任，由不同的岗位把责任分配下去，就形成了三角关系。员工在三角关系上相适应的使用与分享资源，分配就是经营，在资源的分配过程中，管理者经营着所管辖的所有资源，经营是所要正确的事做，管理把事情做对。两者是一前一后，有了正确的事在通过管理把事情做对。管理由经营来决定，管理的的水平不能超越经营水平。
管理者要面对效率，要想效率的提升就要学会劳动力的分工，加上人员的专业化水平，结合等级制度约束，什么样的职责就有什么样的权利同样承担相应的责任。充分的创造良好的组织环境，满足员工的心理要求，挖掘员工潜力。把每一个人员联系到一起，提升整体的力量，延续个体的价值。通过1：计划管理2：流程管理3：组织管理4：战略管理，文化管理。把生产效率问题点整合，打破职能习惯，培养系统的新思维，形成绩效导向的企业文化。
2：什么是组织
组织是为目标存在的，组织里的人与人事不平等的。“组织不是一个家”注重的是责任，权利和目标，如果目标不能实现，那这个组织就没有意义，每个人就同样的失去了存在的意义。组织分工明确，目标清楚，不管成与否这事都是需要相应的同一组人来承担，在组织中可能出现分歧，牵扯到责任划分时组织只有人与人公平，但是绝对不平等，公平是指去承担结果，但结果的承担就不一定平等，责任与权利不一样造就了这种现象。企业设定了目标，那组织就是以目标而存在，组织中的任何一员都保持着奉献的关系在运转。每个人都主动贡献，不是管理与被管理的关系。每个成员都应关心关爱彼此。组织才能集结众人力量，工作开展更加顺利。在组织中每一个成员都有自己的思维方式，时间久了就会有一个组织稳定的思维方式，这种思维方式不能应变突发情况或是间断的更加进步，我们作为管理这个需要不断的打破平衡，决不能追求“一团和气”。
3：什么是组织结构
组织结构就是让权力和责任的关系匹配。组织结构的自我约定关系，互相承担各自的责任，在责任中与权力的纵向安排与沟通，控制的横向发展，致使每个人在其中即使用权力也承担相应的责任，彼此约束与协调。在组织结构上指挥统一，每一个人都只有一个直接上司，在控制幅度上，每一个人都有管理的跨度，这个跨度是有限的。再就是分工经营，部门化分类工作，充分利用分类部门的资源共享，减少浪费，这里的浪费包括人员，物质，权利等。每个部门都是经过控制幅度与专业化划分，在肯定的职权范围内充分的发挥其专业能力。
4：什么是领导
领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导，协调群里集体活动的责任人。领导的影响力由两个部分构成，权利通过企业的文化在形式上构成了法定的意义，在专业上他的领悟与专业知识有一定的专业权利。人员安排上对于下属人员有奖赏权，惩罚权，对于部门的决策有决定性的统治权。这是公司的流程与制度无形的给予。在其他权利无法发挥想影响力的时候，领导者须具有自身的修炼，通过自身的外貌，知识，能力，好感等独特的一种无形的驾驭其他的管理者的魅力形式。管理者即属于管理者也是领导者，在不同的层次上体现的身份不一样，从上往下级看，领导者是定位方向，构建团队，促进变革的人，在横向同等职位是管理者负责有解决问题，保持稳定，按章行事的角色。领导者需具备以下技能，人际，概念性，技术性在这三种的技能越到基层技术性要求更多。而高层中主要扮演是概念性的技能。每个领导者都会有自己独特的做事风格，这个风格就是他的影响力。而这种影响力本身是否对与错是不重要的，主要看他的风格是否适应环境，有效的获得最好的结果。领导者应有效的沟通与尊重下属单位及个人，在工作中适当的授权，让他们获得满足感。领导者得充分利用资源与合理的时间安排保持良好正确的沟通，发挥上司的长处，欣赏与信任下属，保持整条链良性信息的传递与工作安排。
5：什么是激励
激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。让工作变成游戏，换位思考的方向。涨工资不会带来激励的作用，涨工资只是保健因素，在人的意识里面这些是认为理所当然的方面。作为基层管理者，最底层的需求如果得不到满足影响力最大，在物质条件相等的情况下，其他还要满足人的生理，安全，交往，尊重和我自我实现，而这五种需求是由底层向高层的递进。管理中对于基层不能安于物质上的满足，在有限的物质下管理者引导其他精神如：成就，权利，亲和通过这三种弥补物质上的不足。通过四种方式如：鼓掌，赞美，鲜花，隆重的仪式来间接的表现出对员工的激励。这些非物质的产物都是需要管理者的个性化和制度化的结合，充分发挥管理者的想象力，给出员工惊喜，得到激励的效果。
6：决策如何有效
管理者扮演着决策者又是执行者，决策的目的就是为了执行。决策本身就是选择，通过数字统计，文字分析，识别问题有标准有目的有分工的拟定分析与选择方案，在执行过程中按照要求执行达到目的后评估方案的缺失，这样整套的决策效果就检验出来。决策是对人与事的一个考量，所以管理者具备自然科学与社会科学的思维方式。自然科学是通过一系列的验证和调整达到效果，而社会科学是具有文史哲的素养是人性的表现。决策又分集体决策与个人负责两种，集体决策集思广益风险最小在技能互补，目标一致共同的方法大家一起来完成这项任务，但出现问题后集体人员一起承担。在个人责任中，我们要对自己和他人做出承诺，有自我责任意识与承担意识。只有每个人员有自我的个人责任这些人结合在一起就能完成决策的执行。个人决策的误区有四个“人际错觉”。不易察觉的偏好，这两种让我们在人性的表现中失误，是个人决策的局限性表现。要想在决策中如何保证效率?必须由以下几种方法：1：独断式决策2：咨询式决策3/4：决策(多数人控制)(共识)5：授权。通过不同的情况来衡量理论中方法在实际过程中的适用度。
7什么是计划
计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动，计划管理分为两种管理模式，一种是绩效管理从基层上达到，另外一种是通过间接部门大方向的控制。计划是所有管理的基础，有计划才有管理的层次表现与执行，效果的突出。计划会逐步逐层的解决企业的各项问题，有目标时间点控制的一个虚拟联系的锁链。在这个工程中由管理者制定计划，执行计划和检查计划三个紧密衔接。计划是对未来一个预测，在计划的实施过程中必须要保证行动的合理，找到资源，以实现未知目标，作为管理者在计划过程中不一定知道计划的内容，但是不管是否清楚。计划需要的是承担者与执行者才能有效的寻找到资源。计划是决策者的一个共同或者单一的虚拟目标，所以制定计划是关键，这里要消除各级的差距问题，反复讨论得到可行的行为安排，计划才能有效的制定。计划是根据总资源的分配，预算综合的一个过程的结果，在通过这个结果逐级的往下分派任务，管理者在中间执行监督与重新分配或是调整逐级的解决各级问题，使计划顺利的执行。执行的目标必须是具体，明确，适当，且事先制定。大家都在这个过程中依次逐级的分解制定自我团队的小目标，小目标必须是与总目标是方向一致，以员工为单位的完成个人与团队的目标。在实施的过程中会遇到预想不到的变化，但是没有伤及总目标的根本，一般只是调整计划的实施的规定，但是程序和政策不作改变。如果问题没有解决，程序可变但中心政策不能调整。
通过以上的几章的分析了解，纠正了管理上的不正确的意识，知道了更多的细节上的分解与运用，知道整个管理组织自己的责任与职责，有计划有目标的去管理自己的车间。
我的管理心得读后感 篇3
《管理的实践》这本书堪称经典中的经典，它是我迄今读过的最好的一本书，正是这本书奠定了管理教父德鲁克的历史地位。不管是曾经阅读过和没有阅读过这本书的，我都强烈推荐大家(再)读一遍这本书，非常值得一读。从这本书中我已经找到了多个困扰我多年的问题的答案。下面就我目前困惑的问题之一“如何组织我们的生产系统”展开阅读分享：
书中写到：任何从事商品生产或销售的企业，其最高管理层都应该认真思考生产的原则，因为在这类企业中，能否完成绩效目标，完全要视企业能否依照市场要求的价格和数量生产商品，并供应市场所需而定。制造业在设定目标时，必须考虑其生产能力。管理层的职责是利用现有的物质生产要素克服生产的限制，并把这些物质限制转为机会。
但传统上，管理层对于生产的物质限制的反应往往就是对生产部门施压，与其他部门相比之下，“通过压力进行管理”在生产部门总是特别流行。而生产人员则把解决之道寄托在从机器设计到工业工程的各种技术和工具上。德鲁克认为，这些都不是关键所在，要克服物质限制，或将限制转为机会，管理层首先必须了解企业运营需要的是哪一种生产系统，了解这一系统运作的原则何在;其次是必须一致而彻底地应用这些原则。生产并非是把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。越能更清楚，一致而合理地应用正确的逻辑，生产所受到的限制就会越少，碰到的机会则越多。
德鲁克认为，到目前为止，基本的工业生产系统有三种：单件产品的生产系统，大规模生产系统和流程生产系统。我们也可以把它算成四种生产系统，即大规模生产系统可以分为：“旧式”的大规模生产系统，也就是大规模生产同一种产品，以及“新式”的大规模生产系统，制造同一种零件，但却组装成不同的产品。
德鲁克认为这几个生产系统本身代表了不同的先进程度，单件产品的生产系统是最落后的生产系统，流程生产则是最先进的生产系统。
单件产品的生产系统中，每个产品都是自给自足，各自独立，严格说起来，根本没有所谓的单件产品生产这回事。只有艺术家才会制造出独一无二的产品，建造战舰，盖房子，造摩天大楼和生产单件产品十分类似。
“新式”和“旧式”的大规模生产是把标准化的相同零件组装成(大量或小量的)不同产品。他是工业社会的典型生产系统。福特的T型车(只有黑色一种款式)就是典型的“旧式”大规模生产。真正的大规模生产系统比人类所设计的任何生产方式都能制造出更多的产品，大规模的生产系统其实是以统一的零件大量组装成各种不同的产品。应用这个原则的诀窍在于，必须能系统化的分析产品，找出构成这些产品的多样化的模式，用最少量的零件组装出最大量的产品。换句话说，多样化的重担从制造转移到组装上来(通过生产标准化的零件，是制造的一致性加上了组装的多样性的结果)。运用了这种生产原则的工厂，由于零件存货取代了最终的产品存货，公司因此降低了成本，并为顾客提供了更好的服务。
“新式”大规模生产不可能一蹴而就，一家电机公司花了3年的时间来发展新的生产系统，但是由于省下的成本实在太惊人，两年内就弥补了重新设计产品和生产设备的花费。
流程生产，流程和产品合而为一，最典型的就是炼油厂(这种生产系统和我们相关性不大，就不多说了)。
各生产系统对管理层的要求以及各自特点：
单件生产：管理层的首要工作是获得订单，生产单件产品的成本很高。单件生产需要身怀绝技的人才。
大规模生产：管理层的职责是建立有效的销售组织，引导顾客适应企业所供应的产品种类，“新式”大规模生产能在广泛的产品范围内，廉价供应顾客需要的产品，但大规模生产系统需要较高的资本投入和高度的连续作业，同时也有存货风险，必须建立能持续销售产品的组织。而不是拼命追求个别的特殊订单。大规模生产需要的管理人才必须受过分析思考，生产进度安排和规划的训练，管理者在整合观念和制定决策，都必须能视企业为整体。
德鲁克认为，自动化并不会减少企业的整体雇佣人数。他认为，自动化革命，其实不是革命，而是一个渐进而非常不平稳的过程。他认为在未来的数20xx年中，提升企业经营绩效最有希望，最具持续性的契机，将不在于新机器或新流程的发明。而在于持续应用“新式”的大规模生产原则，和持续应用自动化生产的原则。
了解完以上德鲁克对生产系统的论述，结合公司目前的情况：今年以来，公司成交产品种类不断增加，单个订单的数量在不停的减少，对生产组织的要求越来越高，如果这样持续下去，工厂生产系统首先会变成战略达成的瓶颈。那该怎么突破呢?不管从选择的角度还是从分析的角度看，答案只有一个，只能走“新式”大规模生产这条路径，除此之外别无选择。原因是单件生产系统，德鲁克已经否定，说它是最落后的生产系统，老式大规模生产已经没法适应现在多样化的市场需求。
那什么样的企业是采用新式大规模生产系统的呢?我想丰田应该就是新式大规模生产最成功的典范，它的整车生产线可以同时生产出不同的车型(这是巨大的工程，他花了几十年打造出来的生产模式)，新式大规模生产保证了它的零部件可以采取大批量生产(大批量生产也就可以采用自动化生产)，保证了零部件的生产和采购成本的竞争力，这是丰田利润丰厚的一个非常重要的原因。另一方面，丰田固定资产投资控制的相当完美，运营成本控制到了极致。试想假设丰田的流水线可以生产5种车型，而大众的流水线只能生产一种车型，这里马上可以计算一下，同样生产5款车型，大众的设备，厂房的投入和生产线作业人员的配备，相比一条线生产一款车型的效率提升，这将是巨大的成本，而且一条线一款车型的生产方式还会造成产能过剩，从这个角度来看，我们目前一楼的组装流水线设置，是否合理，是否需要调整，还需要重新做出评估(因为一楼的场地对我们来说，太宝贵了)。
我们该如何实现新式大规模生产呢?前面讲到过新式大规模生产的诀窍在于，必须能系统化的分析产品，找出构成这些产品的多样化的模式，用最少量的零件组装出最大量的产品。这里对产品是有要求的，我的理解是产品必须系列化。产品系列化，产品专业化，才能实现零配件的标准化，通用化，才能用最少量的零配件组装出最大量的产品。这个部分反过来就对营销提出了要求。这让我想起冯仑讲过的一句话“好公司应当自己一句话说清楚，别人一眼看得懂”像王石的万科，所以未来我们一定要走专业化道路。另一方面，前提在了以后，要实现新式大规模生产关键就在于落实了，前面提到的电机厂和衬衣厂的做法(附后面)就非常值得学习，沉下来系统化的分析产品，找出构成产品的多样化的模式，最后达到用最少量的零件组装出最大量的产品的目标，这的确是大量长期的工作，但我们必须这样做。
最后，我们来说一说单件生产。用数学极限的思维来思考，如果说10000台是大规模生产的话，那50台，100台可以认为是单件生产。假设我们组装流水线，20xx年，一天生产3个订单(通常是200左右的小单)，换线时间30分钟，每天上班时间10小时共600分钟，这样有效工作时间是600-90=510分钟，20xx年，我们每天生产4个订单，换线时间缩减到20分钟，每天还是上班600分钟，这样有效工作时间是600-80=520分钟，20xx年，我们每天生产5个订单，换线时间缩减到15分钟，每天还是上班600分钟，这样有效工作时间是600-75=525分钟，假设其他条件不变(如有效工作时间段内的效率不变)，订单种类的增加基本把换线效率改善的成果消耗掉了。这也就说明了，依靠这样的生产方式，无法满足我们的战略目标。但并不是说，我们要摒弃小订单的产品，任何大订单都是从小订单开始的，这些产品我们依然会很有耐心的来培育，培育阶段我们依然会沿用现在的做法，一部分外发培育，一部分厂内培育。等待他成熟的那一天,我们再把它们形成系列化的有竞争力的产品。
这样一路下来，感觉未来的方向慢慢清晰了起来。其实，这可能就是OEM工厂到真正企业的迈进过程。
附衬衣厂的生产方式：
我最喜欢的例子是一家衬衫制造商，他们面临的问题是衬衫的尺寸、样式和颜色种类繁多，几乎不可能做什么生产规划。不过他们也发现，他们所生产的衬衫中，有3/4是白衬衫，而制造白衬衫只需要三种基本布料，比例也都不难预测。此外，所有的衬衫都包含了7个部分：前片、后片、垫肩、领子、右袖、左袖、袖口。在组装各个部分，缝制成衬衫时，是要裁掉多余的长宽，调整衬衫的尺寸即可。因为牺牲几寸的布料，要比生产不同尺寸的衬衫便宜多了。生产不多样式时，也只需组合不同的衣领、袖口和纽扣即可。结果，除了袖口和领子之外，所有的衬衫组件都一律只用三种等级的布料即可;袖口有三种，领子则有六种。今天，只有容易生产的衣领是根据顾客订单而制作。20xx年前，还完全要靠手工在缝纫机上将一件件衬衫制作完成，今天却已经变成由存货标准来控制的连续自动化生产流程。结果，成本大幅降低，成品的尺寸和样式种类都大幅增加，也大大提升了顾客的满意度。
